LEAN y la máquina ligera de Servicios.

Toda vez que nos vayamos a referir a la Calidad, con certeza los artículos y notas relacionadas serán interminables, ocurre efectivamente que la Calidad es un tema que no alcanzará un final porque lleva de manera inherente un concepto relacionado que es la mejora continua.

En el año 2003, concretamente en el mes de octubre se publicó un artículo escrito por Cynthia Karen Swank, titulado: “La máquina ligera de servicios” en una edición de HARVARD BUSINESS REVIEW, tengo una copia en mis manos y estuve repasando los conceptos allí vertidos luego de casi más de 15 años, lo que es de por si en los momentos actuales una barbaridad de tiempo trascurrido.

No pretendo para nada hacerte sentir fuera de fecha ni mucho menos fuera de circulación al mencionar el paso del tiempo porque a la vez quiero hacerte recordar que para aspectos relacionados al conocimiento y aprendizaje, las cosas son como para el amor; es decir no hay edad así que regresemos al tema que nos motiva: La Calidad.

Para enlazar los interesantes puntos a los que se refiere la autora en su artículo, será necesario recordar entre otros temas relacionados, que los conceptos de manufactura esbelta “LEAN” buscan por sobre todas las cosas eliminar el “desperdicio” en los procesos y existen 8 tipos principales que se deben primero identificar y luego eliminar para lograr mejoras las cuales pueden ser sustanciales en la medida proporcional y directa a la magnitud  que este desperdicio represente en el proceso.

Debemos entonces identificar y eliminar:

  • Demoras.
  • Traslados.
  • Sobre Producción.
  • Sobre Procesamiento.
  • Inventarios.
  • Movimientos.
  • Defectos.
  • Sub utilización de capacidad.

Como una mejor referencia recomiendo consultar el post de Manufactura LEAN del 31 de marzo del 2019. http://www.ideasdeexito.com/uncategorized/manufactura-lean/

En “La máquina ligera de servicios” la autora nos cuenta un interesante caso de éxito , se trata de la implementación de LEAN en Jefferson Pilot Financial (JPF), una compañía de seguros de vida y rentas vitalicias que logró un crecimiento de más de tres veces gracias a la aplicación de esta filosofía. Mostrando de esta manera que los conceptos originalmente concebidos para los proceso de manufactura pueden fácilmente aplicarse en las organizaciones de servicios y redituar beneficios notables gracias a su correcta aplicación.

El artículo que recomiendo de manera explícita leer en  su totalidad es también una guía para la aplicación de LEAN en las empresas de servicios, puesto que de manera clara y esquemática indica los pasos que se siguieron en JPF, los mismos que pueden ser replicados en otras organizaciones con muy pequeños ajustes. (*)

Vamos entonces a revisar juntos estas indicaciones a manera de resumen y describir los conceptos de LEAN y otros relacionados a la Calidad que están detrás de cada una de estas valiosas recomendaciones.

Construya una célula modelo. (LEAN, Prototipeo, Desing Thinking)

Esta es, como se  indica; una de las estrategias más simples de implementar, comenzar con una parte pequeña pero a la vez representativa del proceso que permita ver los avances y sobre todo facilitar el entendimiento al equipo de trabajo. Se diseñan las mejoras y se hacen las pruebas que sean necesarias para validar los resultados, luego estos se aplican al resto de los elementos del proceso en forma incremental.

En JPF se tomó como célula modelo la sección de Nuevos Negocios, la misma que era suficientemente representativa del proceso que se deseaba mejorar, en esta célula el equipo de trabajo logró crear un flujo nuevo minimizando las demoras y la acumulación de trabajo en proceso; que si recuerdas se considera como inventario según la manufactura esbelta.

Conforme a las recomendaciones del Desing Thinking, debemos trabajar con prototipos que de manera rápida y confiable nos permitan validar las diferentes alternativas de solución propuestas sin causar un severo impacto en la organización en caso que se haya podido escapar algún detalle.

Aproxime los procesos vinculados. (Reducción de Movimientos)

Cuando los equipos están cercanos la comunicación empieza a fluir casi de manera natural permitiendo que el proceso avance, con lo que las demoras innecesarias producto de malos entendidos o detalles sin mucha importancia,  se eliminan.

En JPF los procesos estaban ubicados de acuerdo a una estructura funcional y áreas de procesamiento consecutivas están situadas en pisos diferentes, con lo que podía tomar más de un día que un grupo de archivos pase de un equipo al otro.

Se destaca el beneficio adicional del sentido de pertenecer al equipo, dado que luego de los ajustes, los dos grupos están cercanos entre sí, se ven como aliados, como partes de una totalidad integrada con un objetivo común y compartido, por lo tanto crece la colaboración entre las áreas.

Mejore la desviación estándar. (5 S’s, Demoras)

La estandarización permite la reducción de las demoras en forma directa, todos los miembros del equipo conocen la manera en la que se deben hacer las cosas, por lo tanto se logra cierto nivel de automatización y se gana velocidad una vez que la práctica ha sido estandarizada. En JPF se había dado libertad a cada trabajador para realizar sus labores, lo que acarreaba demoras sobre todo cuando se buscaba cubrir un puesto por vacaciones que tenía prácticas o criterios diferentes. Se perdía tiempo en el entendimiento y el aprendizaje de los métodos individuales. Al aplicar la estandarización esto se reduce en forma drástica.

No se debe confundir estandarización con rigidez, recuerda que nada está escrito en piedra, siempre será posible encontrar mejoras y una vez que estas han sido identificadas, se deben aplicar a lo largo de toda la organización.

Elimine las vueltas atrás. (Sobre Procesamiento)

Todo camino que pasa por el mismo lugar en forma repetida es ineficiente, por lo tanto los procesos que por alguna razón deben pasar por la misma unidad por la que pasaron con anterioridad tienen un problema de diseño que resolver (y hasta genera un problema en la redacción). La ineficiencia se incrementa adicionalmente cuando son personas las que deben ejecutar el proceso, ese detalle resulta sumamente interesante porque las personas a diferencia de las máquinas tendemos a decidir de manera distinta ante una misma situación, puede que no todas las veces; pero esa excepcional originará un retraso que impactará en la calidad y el desempeño global del proceso; recuerda: bien a la primera.

Establezca un ritmo común. (Teoría de restricciones, Producción bajo demanda o tirón)

Cuando dos o más partes van de la mano, siempre se viaja a la velocidad del más lento, “llegar juntos” es el nombre del juego, es lo que percibe el cliente. No interesa la velocidad individual de cada una de las partes, interesa la velocidad de todo el conjunto y ni siquiera se puede hablar de una velocidad promedio, la velocidad del conjunto está marcada por la velocidad del más lento. Parece una cosa de locos pero algunas veces es necesario disminuir la velocidad para que toda la cadena se mueva alcanzado su mejor desempeño. Quiero rescatar un ejemplo que me pareció fabuloso y está relacionado al tránsito de una ciudad, tener autopistas antes de un “cuello de botella” lejos de ayudar entorpece, hace que el cuello de botella se sature más rápido y todo el tránsito en general vaya más lento. Por eso si quieres alcanzar el mejor desempeño en la ruta trata de ir a la velocidad del cuello de botella en todos los tramos, a esa velocidad se mueve toda la cadena.

En LEAN es común hablar del concepto “tiempo Takt” palabra alemana que define el compás al que debe ir toda la orquesta. El tiempo lo marca el cliente la velocidad de la cadena la marca el más lento, buscar equilibrar estos dos tiempos es ahora el objetivo. En JPF los miembros del equipo ligero se dieron cuenta de esto y establecieron los tiempos base de cada etapa considerando el tempo que le tomaría realizar el trabajo a una persona no entrenada y luego empezaron a introducir mejoras identificadas por los mismos empleados.

Equilibre las cargas de trabajo. (Teoría de restricciones, Producir bajo demanda o tirón, sub utilización de capacidad)

Los conceptos subyacentes en este tópico son los mismos del apartado anterior, y es que precisamente luego de identificar al más lento, según la teoría de restricciones; lo siguiente que se debe hacer es subordinar la velocidad del flujo a la velocidad del más lento, significa que los procesos más veloces deben ayudar a los más lentos para mejorar de esa manera el rendimiento de todo el flujo. Cada una de las unidades de trabajo en JPF debería tener más o menos la misma cantidad de expedientes por atender, ocurría los métodos de asignación utilizados no siempre garantizan la equidad. Por alguna razón que no pude identificar, los expedientes se asignaban en forma alfabética y no en forma proporcional a la capacidad de cada unidad de trabajo ni el tiempo requerido para su procesamiento. Al cambiar la asignación  alfabética por un sistema de asignación lineal el trabajo empezó a fluir mejor y en forma más equilibrada. Si en una empresa hay áreas con sobre carga de trabajo y en cambio otras unidades no tiene mucho que hacer; la organización tiene un problema de asignación.

Separe según la complejidad. (Demoras)

Todos entendemos el concepto de “Caja Rápida” y nos encanta cuando vamos a un establecimiento para comprar un solo artículo y tenemos la posibilidad de hacer una fila que se mueve más rápido que las otras, ocurre que las tareas simples no deben esperar a que las tareas complejas terminen, por eso el criterio siguiente a la asignación secuencial  de tareas debe estar relacionado a la complejidad o el tiempo necesario para su atención. Con este cambio en JPF aquellos expedientes de baja complejidad eran atendieron con mayor celeridad y sin demora.

Divulgue información sobre el desempeño. (Planificación por objetivos, Scrum, Defectos, Control Visual)

Hay una frase que corresponde a William Thomson Kelvin: “Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar” (**) y en esa línea, se debe entonces: definir las métricas de desempeño que serán utilizadas, medirlas y registrarlas en forma periódica y luego de aplicar las correcciones al flujo determinar si el desempeño general del proceso ha sufrido las variaciones esperadas. Significa hacer un seguimiento a las mediciones, establecer tendencias y corroborar si los resultados obtenidos son directamente asignables a los cambios efectuados.

Se recomienda que una de las métricas relacionadas directamente a la calidad sea “la cantidad de defectos por unidad de tiempo” y se debe buscar de manera permanente disminuir su valor.

Durante el proyecto de mejora en JPF se exhibían las métricas de desempeño junto con las expectativas de la empresa. Los trabajadores se reunían frente a las pizarras para analizar lo que iba ocurriendo conforme el proyecto se desarrollaba, tal como se recomienda en una reunión diaria de Scrum, además al ver los resultados del desempeño se podía determinar en forma rápida las razones de su variación, en qué unidades se había producido, cuándo se detectaron las variaciones y adicionalmente era posible establecer las acciones correctivas que fuesen necesarias.

Defina metas de desempeño. (Planificación por Objetivos, Total Quality Management TQM)

“EL desempeño y la productividad siempre deben medirse desde la perspectiva del cliente.” Este es quizá el punto más fuerte que me llevó a escribir esta nota, pretendía que fuese breve pero el tema es tan interesante que se fue extendiendo casi de manera indefinida.

En una reunión de negocios, que sostuvimos hace unos meses atrás, para explorar ideas y mercados de exportación de prendas de alpaca; este planteamiento fue muy sustancial al momento de enfocarnos en nuestras decisiones, cuando hay equipos cada uno de los miembros de manera proactiva tiene diferentes puntos de vista y enfoques que deben ser entendidos porque son valiosas maneras de ver las cosas , sin embargo al momento de definir o tomar decisiones el punto de vista del cliente, es decir ponerse en los zapatos del cliente; será determinante porque de eso se trata todo esto: si no hay clientes satisfechos; no hay negocios de los que conversar.

En JPF las métricas de desempeño estaban definidas de manera escalonada y relacionadas al grupo o equipo funcional en la organización. Esto tiene la enorme ventaja que facilita la alineación de metas puesto que las metas individuales de cada trabajador conforman la del jefe o supervisor que los lidera y así sucesivamente hacia los puestos de mayor jerarquía, con esto se logra el compromiso y alineamiento de toda la organización con lo que finalmente quiere el cliente. Un reto interesante y adicional es poder integrarse con los proveedores compartiendo con ellos la información y las mismas métricas, al hacerlo de esta manera los proveedores se convierten en socios estratégicos y comprometidos con los objetivos de la organización.

Implemente el nuevo sistema. (P.D.C.A.)

Luego de que los resultados de la célula modelo han sido exitosos, el siguiente paso es extender las mejoras al resto de las áreas de la organización. Con la confianza y experiencia adquirida, la implementación se facilitará; considerando además que la organización y las áreas involucradas ya estarán familiarizadas con el proyecto, estarán convencidos de los beneficios y no se mostraran como al principio tan resistentes al cambio.

Se hicieron Planes de mejora, el siguiente paso es la Implementación, luego la revisión y de allí la aplicación de acciones correctivas para comenzar con el ciclo nuevamente. ¿Esta historia les resulta conocida? gracias a Deming!

Convenza a los escépticos. (Realidad)

¿Estás pensando que no tendrás detractores?, luego dicen que el soñador soy Yo, siempre existirán escépticos a quienes convencer ¿qué se debe hacer?, pues tener éxito y mostrar los resultados por medio de métricas de desempeño que son indiscutibles y objetivas. No se trata de un mito ni acto de magia alguno, la eliminación de desperdicios genera ahorros y los ahorros se trasforman en beneficios para la organización. Si hay alguien que no desea esos beneficios o se resiste a buscarlos es conveniente cuestionar si pertenecen al mismo equipo o se trata de un “competidor infiltrado”, lo que ocurre es que hay una resistencia usual al cambio y al esfuerzo inicial que implica modificar el rumbo. Esa inercia existe tanto cuando las cosas no se mueven como cuando se mueven en una dirección conocida y aceptada, si somos capaces de visualizarnos disfrutando el nuevo destino con seguridad las barreras se derrumbarán y el camino empezará incluso a ser divertido.

Ya lo sabes si quieres profundizar sobre estos contenidos déjanos tus consultas y/o sugerencias en los comentarios o si lo prefieres envíanos un correo electrónico a informes@ideasdeexito.com

¡Hasta la próxima!

(*)https://hbr.org/2003/10/the-lean-service-machine

(**) Revisando material adicional sobre este tema encontré que Tom de Marco, un autor muy reconocido en la década de los 70 por los libros escritos sobre desarrollo de software; había admitido que cometió un error en sus afirmaciones, que ahora con Scrum y Agile los objetivos de mejora eran otros. Muy interesante, sobre esto ahondaremos en un próximo artículo. Dejo esta pastilla para que no se nos olvide la fuente ni la motivación que me llevó a escribir al respecto.

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